La importancia de mejorar las habilidades del liderazgo escolar

El difuso concepto de sociedad siempre ha tratado de definirse desde diversos prismas en función del momento histórico concreto desde el que se abordaba. Si tratamos de definir la sociedad de principios del siglo XXI, creemos que su heterogeneidad, la diversidad que ofrece, la multiplicidad de ámbitos que alberga se erige en los factores fundamentales que la dibujan. Evolucionado, extendido y generalizado el proceso transformador conocido como globalización, nuestra sociedad ya no está constituida por grupos de individuos con características en común, sino que acoge multitud de realidades individuales que conforman grupos. Realidades diversas en función no solo de motivos étnicos, lingüísticos o religiosos, sino en función del despliegue personal y profesional que realicen dichos individuos. Como consecuencia más lógica, nuestra sociedad es un ente tremendamente complejo, imprevisible y absolutamente heterogéneo.

En este contexto, pues, la educación se convierte en una de las pocas certezas que podemos asumir como universales a la hora de tratar de encauzar una sociedad hacia un futuro esperanzador. Para ello, instituciones pú blicas y privadas trabajan para dotar a nuestros niños y jóvenes de instrumentos y herramientas que potencien sus capacidades en este nuevo contexto.

La Fundación Botín, a través del Programa Educación Responsable, pone a disposición de los centros educativos adscritos recursos muy valiosos que tratan de incentivar el desarrollo integral del alumno a través de sus tres ámbitos fundamentales: el ámbito emocional, el ámbito cognitivo y el ámbito social. Desde el punto de vista emocional, el fomento de la autoestima, la empatía y la identificación y expresión emocional vertebran un eje de desarrollo en niños y jóvenes fundamental en una sociedad donde el plano de expresión personal de los menores se ha duplicado, a tenor del apabullante protagonismo que ha adquirido el mundo virtual. En lo relativo al ámbito cognitivo, factores como el autocontrol, la toma de decisiones o la adopción de actitudes positivas hacia la salud se convierten en cruciales para una población escolar que afronta un futuro imprevisible, donde la evolución de los saberes, las exigencias sociales y un panorama laboral en constante evolución propicia la necesidad de conformar una fortaleza cognitiva como la que se incentiva desde el PER. Finalmente, el ámbito social tratar de proporcionar herramientas suficientes para el desarrollo de habilidades que se despliegan en tres vectores nucleares: la interacción, la autoafirmación y la oposición asertiva.

En perfecta consonancia con estas líneas de trabajo, el liderazgo educativo se muestra fundamental a la ahora de vertebrar iniciativas, canalizar propuestas y determinar horizontes plausibles para lograr un colectivo de niños y jóvenes emocionalmente estables, cognitivamente resueltos y socialmente adaptados. Así, la OCDE, en su imprescindible volumen "Improving School Leadership, Volume I: Practice and  Policy" define certeramente los cuatro ámbitos fundamentales en los que se necesita abundar desde las instituciones educativas. A saber: en primer lugar, redefinir las responsabilidades del liderazgo escolar; en segundo lugar, distribuir el liderazgo escolar; en tercer lugar, desarrollar habilidades para un liderazgo escolar eficaz y, finalmente, hacer del liderazgo escolar una profesión atractiva.

Para ello, hay no pocos modelos de organización y distribución del liderazgo que pueden ser perfectamente trasladables a los entornos educativos. Uno de ellos es el conocido como el “modelo de los tres horizontes”.  

 La idea de los tres horizontes apareció por primera vez en 1999, en el libro de Mehrdad Baghai, Stephen Coley y David White “The Alchemy of Growth: Practical Insight for Building Enduring Enterprises”. El modelo se popularizó totalmente con la obra de Bill Sharpe, “Three Horizons: the Patterning of Hope” de 2013. Es realmente revelador que el esquema básico que propone el modelo, pese a estar originalmente pensado para el ámbito empresarial, encaja a la perfección, además de en otros contextos, en el ámbito educativo. Habida cuenta de que el planteamiento básico del modelo propone una planificación de análisis y objetivos a medio y largo plazo para la transformación de un centro educativo, los tres horizontes conforma, esencialmente, una herramienta analítica para situaciones complejas con un futuro incierto.

Si quisiéramos resumir la dialéctica básica del modelo, podríamos decir que la realidad de un centro educativo está marcada por tres horizontes: el horizonte uno representa el momento actual y las prácticas que se llevan a cabo. El horizonte dos consiste en un escenario necesariamente turbulento repleto de cambios, ensayos, pruebas y, como consecuencia inmediata, actos certeros y, cómo no, fallidos. En este instante, los agentes educativos plantean las potenciales posibilidades que existen entre el momento de inicio del proceso de cambio (el centro es susceptible de transformación) y el deseable escenario futuro, en el que la naturaleza de la institución se haya transformado en mayor o menor medida.  Ese escenario futuro es el que ocupa el horizonte tres, que representa un futuro emergente con nuevas maneras de responder a los retos y desafíos del día a día diferentes parcial o totalmente a los que originalmente se implementaban en el punto de partida.

La forma de articular este tipo de procesos se lleva a cabo, indefectiblemente, con el concurso de agentes que desplieguen el liderazgo educativo desde diferentes perspectivas y estilos. Tradicionalmente, se han identificado cinco tipos de liderazgo educativo: laissez-faire, autocrático, democrático, transaccional y transformacional. En función de las necesidades del centro educativo y del equipo docente que funcione como motor del proceso de transformación, el líder o líderes del centro han de mostrar comportamientos que transiten por las diversas tipologías apuntadas. En efecto, un liderazgo ecléctico se ofrece como la solución más plausible ante una realidad tan compleja como la educativa. Por todo ello, un líder educativo no se limita a reaccionar, sino que es, fundamentalmente, proactivo, tiene una visión clara sobre el objetivo que persigue, ofrece un compromiso profesional, pero también personal, ante los retos que afronta, identifica las potencialidades de su equipo y acude al consenso como principal herramienta de desarrollo colectivo.

Después de todo, el proceso de liderazgo no deja de ser, en sí mismo, un proceso educativo en el sentido etimológico del término, ya que conviene recordar que el término educar procede del latín ex ducare, que significa “guiar hacia afuera”. En otras palabras, extraer lo mejor de los demás en un proceso de mediación y guiado asistidos. Quizá no exista mejor definición del concepto de liderazgo en el contexto deseable de una educación responsable generalizada.